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Repenser le leadership dans le GC, épisode 3 : Créer une culture d'appartenance (TRN4-P10)

Description

De nos jours, comment pouvons-nous donner lieu à une culture d'appartenance dans notre milieu de travail? « La culture, c'est le cœur et l'énergie d'une expérience humaine partagée », dit Lorie Corcuera.

Lorie est chef des Ressources humaines au DNEG de Vancouver et de Los Angeles, une société cinématographique qui produit des effets visuels et de l'animation par ordinateur. Elle est aussi cofondatrice de SPARKS Creations & Company, où elle occupait auparavant le poste de directrice générale. Il s'agit d'un organisme de formation et de perfectionnement ayant pour but d'inciter les gens et les entreprises à créer une culture et un milieu de travail enrichissants.

Au cours de ce balado, Lorie s'appuie sur ses vingt années d'expérience à titre de stratège dans les domaines de la culture et de l'appartenance et de spécialiste en matière de culture pour exposer ses idées uniques sur la façon de créer des milieux de travail enrichissants. Joignez-vous à Robert Armstrong, alors que Lorie et lui parlent d'être soi-même au travail.

(Consultez la transcription pour le contenu en français.)

Durée : 00:47:00
Publiée : 24 septembre 2021
Type : Balado


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Repenser le leadership dans le GC, épisode 3 : Créer une culture d'appartenance

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Transcription : Repenser le leadership dans le GC, épisode 3 : Créer une culture d'appartenance

Robert Armstrong : Bonjour et bienvenue à nouveau à « Repenser le leadership dans le GC, une série de balados qui vise à vous servir d'inspiration et à vous permettre de vous remettre en question tout au long de votre parcours à titre de leader. Mon nom est Robert Armstrong et j'occupe actuellement le poste de gestionnaire régional des programmes de ressources humaines (RH) à Services publics et Approvisionnement Canada.

Dans cet épisode, nous accueillons Lorie Corcuera, responsable des ressources humaines chez DNEG à Vancouver et à Los Angeles, ainsi que stratège en matière de culture et d'appartenance et mentore-cadre. Au cours des 20 dernières années, Lorie a cultivé ses relations communautaires et acquis une grande expérience en matière de leadership à titre de haute dirigeante stratégique et progressiste dans le domaine des ressources humaines. Elle a mis à profit son expertise dans les secteurs de la technologie, du divertissement interactif, du commerce de détail, de l'accueil, de la fabrication et des organismes à but non lucratif. Lorie est une mentore professionnelle coactif certifiée auprès du Coaches Training Institute, en plus d'être également une mentore en entreprise pour quelques jeunes entreprises novatrices.

Dans ce balado, Lorie s'appuie sur son expertise dans le domaine de la culture et de l'appartenance afin de communiquer des idées uniques sur les raisons pour lesquelles et la manière par laquelle elle incite les organisations avec lesquelles elle travaille à créer des lieux de travail motivants, peu importe où elles en sont rendues en matière de développement culturel.

Alors bienvenue, Lorie. Avant de nous plonger dans ce sujet fascinant, j'ai cru qu'il serait intéressant pour notre public de savoir comment vous en êtes arrivée là où vous en êtes aujourd'hui. Donc, plus précisément, comment devient-on un stratège en matière de culture et d'appartenance?

Lorie Corcuera : Quelle excellente question pour amorcer le tout. Et encore une fois, merci beaucoup, Robert, de m'avoir invitée à participer à votre balado. J'ai vraiment hâte de vous parler de culture et d'appartenance.

Robert Armstrong : Moi aussi.

Lorie Corcuera : Oui, c'est un sujet fort captivant. Cependant, le stratège de la culture d'appartenance n'en est pas un. Je ne sais pas si c'est un titre légitime. Je souhaite simplement qu'il le soit, et c'est pourquoi je l'utilise. C'est quelque chose qui me passionne. Et pour en arriver là où j'en suis aujourd'hui, je pense toujours à ce qui aurait pu me pousser à devenir la personne que je suis, et je dois vous dire que j'ai fait un gros travail sur moi-même. J'ai beaucoup réfléchi et il y a eu cet exercice dont je me souviens de quand j'avais six ans et que j'étais dans la cour de récréation. Laissez-moi vous replonger quelque peu dans le contexte, Robert. Quand j'avais six ans, ma famille a déménagé d'Edmonton à Vancouver. Et alors que j'habitais à Edmonton, j'étais encore comme cette fillette à l'école qui aimait faire la fête. J'avais beaucoup d'amis et je ne rencontrais aucune difficulté à établir des liens avec les gens. Je m'attendais donc à ce que cela se produise quand j'arriverais dans cette nouvelle école. J'arrive dans cette nouvelle école et le professeur me demande de venir à l'avant et dit, « Bonjour à tous. Je vous présente Lorie, qui vient tout juste d'arriver d'Edmonton. Souhaitons-lui bienvenue. » Et les enfants semblaient amicaux et souriaient, puis, ce fut l'heure de la récréation. Je suis sur le terrain de jeu et je reconnais certains des enfants qui sont dans ma classe. Je m'approche d'eux et je leur dis : « Bonjour, je m'appelle Lorie. » Et ils n'ont fait que me regarder, puis se sont retournés. Et je suis certaine que ce n'était pas leur intention. J'essaie évidemment de me souvenir du mieux que je peux. Vous savez, ça fait longtemps. Mais à mes yeux, ce que je me souviens de cette expérience, c'est le sentiment d'être exclue, de ne pas être désirée. Comme si j'avais peut-être fait quelque chose de mal. Pourquoi ces enfants ne m'aimeraient-ils pas, ne voudraient-ils pas que je fasse partie de leur groupe ou que je joue avec eux? Et toutes ces pensées qui traversaient mon esprit, je me souviens à quel point elles étaient vraiment lourdes à supporter, et je sens que c'est aujourd'hui ce qui m'inspire à m'assurer que chaque personne que je rencontre ait le sentiment d'être vue, entendue et qu'on se soucie d'elle. Et pour moi, c'est vraiment en créant une culture merveilleuse qu'on y parvient, mais il ne faut pas oublier non plus l'appartenance qui favorise cette culture et fait en sorte qu'une personne ressente un sentiment d'importance et d'appartenance.

Robert Armstrong : Cela m'amène à vous demander de préciser notre compréhension de ces deux mots clés, ça vous va? Vous nous avez parlé de culture, mais vous savez, c'est un sujet très vaste la culture. Il y a la grande culture et toutes sortes de cultures locales et régionales. Et il ne faudrait pas oublier non plus nos propres cultures en milieu de travail et celle propre à mon lieu de travail, que je qualifierais d'assez grande. Il y a aussi les cultures d'unité et ce qui s'y rattache. Est-il possible d'examiner cela une seconde et me dire ce que vous entendez par culture?

Lorie Corcuera : Certainement. J'apprécie le fait que vous ayez commencé à définir cela sous différents aspects ou différentes dimensions. Car dès le moment où j'ai commencé à me pencher sur la culture, et bien sûr, je le fais dans le contexte du milieu de travail ou d'une organisation, il n'est pas nécessaire qu'elle le soit dans ces lieux, ce pourrait être dans un contexte de nature publique, privée ou à but non lucratif. Dans mon cas, j'ai commencé à l'envisager en y accolant une perspective plus vaste, comme vous l'avez mentionné, lorsque, par exemple, vous vous rendez dans un pays ou une communauté et que vous vous demandez, qu'est-ce que la culture? J'ai donc voulu commencer par cela, car je continue à croire que la définition de cette culture demeure toujours pertinente dans le contexte actuel. Pour moi, la culture, c'est le cœur et l'énergie d'une expérience humaine partagée.

Robert Armstrong : Tout à fait.

Lorie Corcuera : À nouveau, je répète que c'est le cœur et l'énergie d'une expérience humaine partagée. Alors au début, quand je vous transmets ces paroles, vous vous dites probablement : « Mais qu'est-ce que le cœur et l'énergie ont à voir avec le travail? » Je sais que cela peut vous sembler que ces mots ne font pas vraiment partie de notre vocabulaire au travail.

Robert Armstrong : Vous me faites un peu peur !

Lorie Corcuera : Est-ce que je vous fais un peu peur? N'oublions pas non plus l'expérience humaine partagée. Mais j'aimerais que vous restiez ouverts et curieux à propos de ce que j'ai dit, car au bout du compte, et encore plus maintenant pendant la pandémie, nos mondes s'entremêlent, n'est-ce pas? Nous sommes maintenant confrontés à cet environnement de travail virtuel à distance ou peut-être à une situation hybride. Nous commençons donc à voir plus loin que la personne qui se rend au travail, vous savez celle qui est bien vêtue et sort de l'ascenseur en affichant la version professionnelle d'elle-même. Nous pouvons maintenant voir que cette personne a un animal de compagnie ou un enfant, ce qui me porte donc à croire que nous commençons à percevoir les collègues de travail sous tous leurs jours. Et selon moi, ça doit être toujours différent pour chaque organisation. Je veux encore que ce soit ce dont nous parlons quand nous abordons le sujet de l'appartenance, que ce soit une expérience en quelque sorte plus humaine en percevant les individus au-delà d'un simple rôle ou même au-delà de ce que l'on peut voir dans une vidéo ou encore de leur apparence. À mes yeux, il faut vraiment prendre le temps de comprendre la personne, et ce, dans son ensemble. C'est pour cela que cette définition est toujours très importante à mes yeux, et si vous voulez qu'elle soit davantage reliée au travail, arrêtez-vous à la façon dont nous devons tous travailler ensemble. Ce sont là les comportements et les actions que nous voyons les uns chez les autres. C'est un peu comme si l'on posait cette question aux personnes extérieures à notre organisation, « Que représentons-nous en tant qu'entreprise? ». Parce que nous voulons certes attirer les clients, mais également faire en sorte que les personnes avec lesquelles nous interagissons quotidiennement au sein des organisations sachent ce que nous sommes vraiment afin que nous puissions établir ces liens fort importants.

Robert Armstrong : Dans le cadre de votre travail, quelle est votre perception des dirigeants avec lesquels vous travaillez dans ces lieux de travail, que pensez-vous d'eux et comment évaluez-vous leur capacité à définir leurs cultures? Je suis un peu curieux.

Lorie Corcuera : D'accord.

Robert Armstrong : Sont-ils en mesure de faire cela pour vous?

Lorie Corcuera : Vous savez, lorsque je travaillais pour l'entreprise SPARK, tout ce que nous faisions, c'était de collaborer avec les entreprises pour les aider à définir la culture ou leur stratégie en matière de culture. Nous tenions une séance de découverte des faits sur la culture, et la première des trois questions que nous leur posions était : « Qu'est-ce que la culture pour vous? » La deuxième question allait en ce sens : « Pourriez-vous nous définir votre culture au sein de l'organisation? » Et la troisième question était ainsi formulée : « Qu'est-ce qu'une culture idéale à vos yeux? » Car même si nous disposons actuellement d'une culture, nous tenons aussi à définir ce que serait la culture idéale, ce qui nous aiderait par la suite à déterminer comment nous pouvons aider l'organisation. Mais la toute première question est très intéressante parce que chaque personne, peu importe celles présentes dans la pièce, que ce soit tous des dirigeants ou un amalgame de personnes issues de différents milieux, selon l'organisation, c'est toujours différent. La façon dont ils la définissent est toujours différente. Et la raison s'explique par le fait que si je vous demandais ce que vous appréciez dans votre vie, vous me répondriez que vous avez votre propre point de vue. Les gens répondent généralement à cette question en fonction de ce qui est le plus important pour eux. Ils définissent en fait la culture ou les valeurs à la lumière de ce qui est important pour eux. C'est pourquoi je crois que c'est un peu, vous savez, une grande question que l'on se pose. Mais nous, dans notre rapport sur la culture dont nous parlerons quelque peu un peu plus tard, c'était la toute première question à laquelle nous avons répondu et que nous avons partagée. Et tous ces commentaires différents que nous avons entendus, quand on s'y arrête, on s'aperçoit que le fil conducteur s'articule autour de l'expérience humaine, notion partagée.

Robert Armstrong : Donc, cette appartenance, peut-elle être liée à cette idée de partage de cette expérience humaine?

Lorie Corcuera : Oui, effectivement, définitivement. À mes yeux, c'est un peu des deux. Je crois qu'il y a une partie de nous qui comprend qui nous sommes, qui affiche cette confiance dans ce sentiment de savoir que je suis à ma place. Et puis il y a l'environnement qui crée cette appartenance gage d'inclusion. Donc, c'est un peu les deux selon moi. Tout comme le leadership en général, n'est-ce pas? J'ai le pouvoir ou le choix d'être un bon leader. Et bien sûr, l'environnement doit aussi m'habiliter en tant que leader. Il y a donc ce partenariat qui s'établit. J'aime d'ailleurs la définition de Brené Brown, qui, pour ceux et celles d'entre vous qui ne la connaissent pas, est une auteure et une conférencière extraordinaire et une excellente conférencière TED que je recommande vivement. J'aime tout ce qu'elle dit sur l'appartenance. Et elle définit l'appartenance comme suit : « Si je peux être moi, j'ai ma place. Si je dois être comme vous, je m'intègre. » Et cela est vraiment essentiel parce que dans mon travail, Robert, bon nombre de gens disent : « Nous devons trouver la bonne personne sur le plan culturel, donc la bonne personne qui cadrerait parfaitement dans notre organisation. » Nous utilisons le terme « bonne personne », mais ce n'est pas vraiment une façon d'identifier une personne diversifiée et équitable et qui ferait vraiment partie de l'organisation, parce que nous ne nous contentons pas de choisir des gens uniquement en fonction de leur capacité d'adaptation. Il faut accepter ce qu'ils sont et eux, qui nous sommes pour créer ce partenariat, d'où l'acceptation de ceux et celles avec qui nous allons collaborer pour créer quelque chose de spécial. C'est vraiment tout ce qui se dégage de l'appartenance et la façon dont elle est reliée à l'établissement d'une culture.

Robert Armstrong : J'adore tout ce que vous nous avez déjà fait connaître, parce qu'ici, dans la fonction publique, nous avons ce concept qui existe depuis longtemps lorsqu'il est question de dotation et de ressources et lorsque nous devons procéder à la sélection finale du candidat à qui nous voulons confier ce poste. C'est le concept de « la bonne personne ». Et la citation de Brené Brown prend ici tout son sens, vous en conviendrez. Parce que si l'on se contente uniquement de bien intégrer une personne, il se pourrait que cela aille à l'encontre de notre concept de « la bonne personne ».

Lorie Corcuera : J'avoue que je ne le savais pas.

Robert Armstrong : J'en suis bien conscient et ce n'est pas grave puisque vous n'œuvrez pas dans la fonction publique. Vous n'avez pas besoin de le savoir. Cependant, nous débattons un peu ce que cela pourrait signifier. Je songe au futur milieu de travail, et à la façon dont on demande au personnel de s'intégrer et d'adhérer à nos valeurs ou encore d'adopter la culture et de s'y intégrer. Mais la définition avec laquelle vous travaillez et la proposition de Brené Brown se résument à les laisser être eux-mêmes. Alors, comment parler aux gestionnaires, par exemple, ou dans le cas de cultures, aux personnes qui sont responsables desdites cultures? De quelle façon les aborder pour les convaincre d'être moins catégoriques, de faire tomber ces barrières et de permettre aux gens d'être davantage fidèles à eux-mêmes? Vous voyez ce que je veux dire?

Lorie Corcuera : Oui, je crois comprendre ce que vous voulez dire et ce qui me vient à l'esprit, Robert, c'est que même lorsque j'ai déterminé qu'il existe une différence entre le sentiment d'appartenance et ce que nous tentons d'accomplir au sein des organisations pour trouver la bonne solution ou la bonne personne. Je pense que les deux sont importants, donc je tenais simplement à vous en faire part. Je crois que la notion de bonne personne pourrait être liée davantage aux aspects techniques d'un emploi, par exemple. Parce que l'emploi s'accompagne d'une description de poste, n'est-ce pas? Vous tenez néanmoins à trouver des candidats qui possèdent certaines compétences particulières, qui ont exercé certaines responsabilités et ont acquis une expérience spécifique, et vous tenez à vous assurer que ces personnes seront capables d'accomplir le travail, n'est-ce pas? Selon moi, la notion de bonne personne concerne le faire et l'appartenance concerne l'être, la personne, et les deux volets sont nécessaires. Vous devez trouver une façon équilibrée de regarder la personne, car ce n'est pas uniquement une question d'être vraiment compétents et vraiment spécialisés. Et vous savez, nous avons connu quelques situations dans lesquelles nous avons trouvé des candidats qui étaient vraiment compétents dans ce qu'ils faisaient, mais leurs valeurs ne s'alignaient pas nécessairement avec les nôtres. Alors en pareille situation, comment pouvons-nous travailler avec une telle personne lorsque ses valeurs sont si différentes ou dépareillées que cela crée une incidence négative sur l'équipe ou sa cohésion et que les autres membres de celle-ci commencent à se sentir mal à l'aise de travailler avec cette personne ou craignent de courir des risques en le faisant. Croyez-vous alors continuer à la maintenir en poste parce qu'elle est si compétente dans son emploi ou devrez-vous prendre une décision difficile en vous disant : « Eh bien, vous savez quoi? Nous tenons aussi à employer une personne dont les valeurs s'alignent avec les nôtres, si vous voyez ce que je veux dire, une personne qui pourra contribuer à l'environnement actuel de l'équipe. »

Robert Armstrong : J'adore le fait que votre exposé sur la culture revient souvent à cette notion de valeurs. Alors comment pouvons-nous inciter les gestionnaires, les employés et les équipes à discuter davantage de leurs valeurs plutôt que des aspects techniques de leur travail? Car on ne se le cachera pas, un grand nombre d'entre nous rentre au travail, accomplissons notre travail et nous concentrons sur la tâche à accomplir, n'est-ce pas? Mais nous oublions un peu qu'autour de nous, derrière nous, il y a ce système de valeurs communes. Alors, existe-t-il une façon pour nous de favoriser un peu la discussion à ce sujet?

Lorie Corcuera : Oui, bien sûr. Et encore une fois, merci d'avoir soulevé cette question parce que, comme vous avez pu le constater, les valeurs me tiennent à cœur et celles-ci constituent un élément si important de la définition des cultures au sein de l'organisation ou en nous-mêmes. Ce que je ferais si la sensibilisation aux valeurs ou la discussion sur les valeurs est encore nouvelle pour les employés, ce serait de commencer par ce qu'ils connaissent, n'êtes-vous pas d'accord? Alors lorsque, dans mes séances de sensibilisation aux valeurs, je demande aux participants, « En quoi consistent les valeurs? », j'ai tendance à entendre de nombreuses réponses qui ressemblent à « Oh, je ne sais pas trop » ou encore d'autres me répondront possiblement par « Les valeurs sont-elles des forces, ou encore peut-être des croyances, des principes? ». Mais pour bon nombre d'entre eux, les suppositions abondent, n'est-ce pas? Ils demeurent grandement incertains à ce sujet. Alors, je leur pose la question suivante : « Dans ce cas, pouvez-vous m'en dire un peu plus au sujet des valeurs au sein de votre entreprise? ».

Robert Armstrong : Exact.

Lorie Corcuera : Alors je leur demande de m'expliquer pourquoi ils croient que leur entreprise pourrait entretenir des valeurs. Ainsi, ils peuvent maintenant s'identifier au sujet, parce que, de toute évidence, la plupart des entreprises ont adopté un ensemble de valeurs ou de croyances fondamentales qu'elles ont déterminées, qu'elles les aient intégrées et qu'elles les vivent au quotidien ou non, c'est une autre histoire, mais ces entreprises les ont certainement définies d'une façon ou d'une autre et ces valeurs sont affichées sur leur site Web.

Ne retrouve-t-on pas ces valeurs ou croyances autant dans les descriptions de postes qu'affichées sur les murs de ces entreprises? Commencez donc par ce que voient les employés, puis demandez-leur : « Que pensez-vous de ces valeurs et de ce qu'elles signifient pour vous, en tant que valeurs actuelles de l'organisation? Et ensuite, quand vous songez à ces valeurs et à ce qui est important pour vous, de quelle façon concordent-elles à votre avis? Pourriez-vous me fournir un exemple d'une valeur qui vous interpelle, et la raison? » Selon moi, il suffit de faire un rapprochement avec quelque chose qui leur est familier, c'est-à-dire vos valeurs organisationnelles. Je sais que le gouvernement entretient un ensemble de valeurs. Vous devez trouver le moyen d'amorcer cette discussion et ensuite de leur demander lentement, « Et alors, qu'est-ce que cela signifie pour vous? Que signifient ces valeurs pour vous? Et de quelle façon sont-elles liées à ce qui est important pour vous dans votre vie ou votre carrière? ».

Robert Armstrong : J'adore les discussions qui portent sur les valeurs.

Lorie Corcuera : Pareillement.

Robert Armstrong : Vous parlez donc beaucoup de culture et d'appartenance et du fait que ces éléments nous aident à prospérer plutôt qu'à simplement survivre, n'est-ce pas? C'est ce qui nous aide à nous épanouir en tant qu'organisation et à obtenir plus de succès. Nous collectivement, mais aussi chacun d'entre nous individuellement, je crois. Alors que faites-vous lorsque vous vous rendez dans les différentes organisations pour lesquelles vous travaillez, sans en nommer aucune en particulier, de quelle façon votre intuition vous permet-elle de distinguer lesquelles valorisent l'appartenance plus qu'une autre, par exemple? Qu'est-ce qui vous donne des indications?

Lorie Corcuera : Voilà qui est très intéressant. Donc, dans mon cas, il s'agirait de commencer à tisser des liens avec des personnes au sein d'une organisation et de leur demander de décrire leur expérience d'aujourd'hui ou de décrire la culture de l'entreprise. Encore une fois, je ne fais que manifester de la curiosité et simplement leur demander de décrire leur expérience. Si j'entends des déclarations telles « Je suis vraiment emballé, je me sens soutenu, j'adore mon travail. », ou d'autres de la même nature, c'est signe que cette entreprise, cette équipe ou ce dirigeant fait probablement le bon choix en créant cette expérience et ce sentiment au sein de cette personne pour qu'elle soit capable de le décrire en ces termes. Mais j'ai aussi entendu le contraire : « Je ne me sens pas inclus lorsque je propose une idée. Je n'ai pas l'impression que qui que ce soit m'écoute vraiment. J'ai l'impression qu'il y a un manque de communication au sein de l'organisation. » En général, si c'est le contraire qui se produit ou si les personnes expriment un sentiment de lourdeur, ce n'est pas nécessairement parce qu'elles ne se sentent pas à leur place ou qu'elles ne sont pas heureuses de façon générale, ce qui me rend curieuse de savoir ce qui se passe au sein de cette organisation. Et c'est en quelque sorte un très bon signe. Et pour répondre à cette question de l'autre point de vue également, c'est-à-dire lorsque les entreprises nous demandent ou encore m'approchent pour me demander des conseils ou de l'orientation sur la meilleure façon de les soutenir dans leur culture, je leur pose toujours l'une des questions suivantes : « Qu'est-ce qui est important pour vous? » ou « Pouvez-vous décrire la culture actuelle? ». C'est un peu comme lorsque je procède à la découverte des faits, et ces réponses démontrent clairement ce qui est important pour eux et qu'elle est la situation réelle. C'est donc en procédant ainsi que je suis en mesure d'obtenir des indications.

Robert Armstrong : Et, vous vous y connaissez bien, car vous avez mené une étude importante en Colombie-Britannique, une étude s'échelonnant sur deux ans et portant sur la culture dans le milieu de travail. Votre exposé ne se fonde pas tant sur votre intuition, que sur les résultats réels obtenus en étudiant un grand nombre d'organisations différentes. Alors, pouvez-vous nous faire part de quelques points saillants et peut-être les relier pour nous afin que nous puissions y réfléchir et déterminer quelle serait la meilleure façon de les appliquer dans le contexte de la fonction publique?

Lorie Corcuera : Avec plaisir. Laissez-moi vous expliquer pour quelle raison nous avons décidé de mener cette étude. C'est parce que, comme vous pouvez l'imaginer, chaque fois que nous visitions une entreprise, que nous ayons été recommandés par une autre personne ou peut-être que la personne ressentait un certain manque d'engagement au sein de l'organisation, peu importe la raison pour laquelle ils s'étaient adressés à nous, je me heurtais toujours à une grande résistance au moment d'amorcer une séance de découverte des faits à mon arrivée. On me disait : « Bon, d'accord. Je comprends que c'est ainsi que vous définissez la culture et que c'est important, mais je ne comprends toujours pas comment cela va influer sur les résultats. Je ne sais toujours pas de quelle façon les employés seront touchés. » Et pendant ce temps, la partie logique de notre cerveau tente de faire le lien avec tout ça, vous savez, d'en arriver à comprendre que la somme d'un plus un est égale à deux. Le hic avec la culture, c'est qu'il s'agit d'un concept intangible qui repose sur l'expérience humaine. Tout comme je suis incapable de vous décrire à quel point j'aime ma mère, même si je l'aime réellement, comment pourrais-je vous décrire ce que signifie cet amour? C'est un sentiment, n'est-ce pas? Et je crois que cet exemple a été une source d'inspiration pour nous et nous a vraiment incités à nous dire : « D'accord, nous devons posséder des données, parce qu'il est évident que la majeure partie de notre monde a encore besoin de comprendre et de pouvoir compter sur de tels points de données pour que cela ait un sens pour eux. » Et c'est donc ce que nous avons fait. Nous nous sommes lancés dans une étude de deux ans, laquelle fut menée auprès de trente entreprises de la Colombie-Britannique et dont l'objectif consistait à mieux comprendre ce qui rend une culture fantastique. Et pour tout vous dire, ce n'est pas comme si nous avions choisi uniquement les meilleures entreprises. Nous avions accès à une variété de grandes entreprises possédant de grandes cultures dont on entendait parler un peu partout, notamment dans divers articles publiés dans les médias. Il y avait également des entreprises dont personne n'avait entendu parler auparavant, parce que nous voulions être équitables et comprendre le fonctionnement d'entreprises de toutes tailles, à différents stades opérationnels et dans divers secteurs. Je crois que l'étude englobait entre environ sept à dix secteurs différents, et nous tenions simplement à rassembler autant de renseignements que possible. Et bien sûr, nous avons essentiellement dégagé des thèmes et des tendances. Finalement, il en est ressorti que la culture s'épanouit lorsqu'elle est intentionnelle et définie, ce qui signifie que si nous laissons la culture se développer d'elle-même, elle le fera probablement et nous pourrions avoir l'impression qu'il y a une culture en place. Cependant, lorsque vous prenez intentionnellement des mesures à cet égard, vous la définissez et tout le personnel la comprend, ce qui entraîne une responsabilisation accrue et offre un plus grand nombre d'avenues pour la développer et la rendre plus réelle pour tous.

Robert Armstrong : J'ai l'impression qu'il s'agit d'une analogie avec le jardinage en quelque sorte, parce que...

Lorie Corcuera : C'est effectivement une analogie avec le jardinage.

Robert Armstrong : Parce que vous parlez de croissance et vous parlez d'entretenir le jardin, n'est-ce pas? Parce que vous pouvez planter vos semences au printemps et peut-être revenir à l'automne pour voir ce qui s'est produit. Mais j'adore ce que vous proposez, d'accord? S'il était possible d'être plus intentionnel et de veiller au grain soigneusement, alors la croissance serait possiblement plus visible, n'est-ce pas? Et vous obtiendriez une meilleure récolte.

Lorie Corcuera : Bien sûr.

Robert Armstrong : Vous ciblez donc les dirigeants, si je comprends bien. Et comme la discussion porte bel et bien sur le leadership, pouvez-vous nous en dire plus en nous communiquant l'un des résultats qui ressort de l'étude en ce qui concerne offrir des conseils concrets aux dirigeants?

Lorie Corcuera : Certainement. Je tiens tout d'abord à souligner un fait intéressant. L'étude que nous avons menée s'échelonnait sur deux ans, soit du mois de mai 2018 jusqu'à la fin de 2019. Et nous étions rendus à peu près en octobre, donc personne n'avait encore vraiment entendu parler de la COVID-19 avant le mois de décembre ou de janvier. Et au mois de mars, au moment même où nous avions prévu de lancer l'étude, tout a fermé. Nous nous sommes alors dit que nous ferions une pause. Nous savions que les résultats de l'étude seraient importants, que les renseignements en découlant étaient nécessaires. L'étude est probablement encore plus nécessaire aujourd'hui, car les entreprises continuent à avoir du mal à maintenir leur personnel en poste pendant la pandémie, en raison des divers changements avec lesquels elles doivent composer. Mais nous tenions à nous assurer de fournir des renseignements sur les tendances et toute autre information qui pourraient vraiment aider les organisations. Ainsi, l'une des tendances qui a été dégagée et qui s'est avérée essentielle, notamment pendant la pandémie, fut celle du concept de leadership autonome. Ce que cela signifie pour nous et ce qui ressort de l'étude, c'est qu'il est beaucoup plus important pour les leaders ou les personnes qui exercent une influence ou ont une incidence, qui jouent un rôle influent, de montrer l'exemple. Et ce disant, j'ai toujours l'impression qu'en tant que leader, le fait de mener par l'exemple s'accompagne d'une grande pression. Il serait facile de se dire, « Oh mes aïeuls, n'est-ce pas déjà assez difficile? Je dois déjà me comporter en leader. Je me dois de paraître heureuse. Je dois toujours être là pour mon équipe. » Et nous savons tous qu'il importe peu que vous ayez été un leader pendant 30 ans ou que vous ne jouiez ce rôle que depuis peu de temps, car la pandémie mondiale était nouvelle pour nous tous. Donc vous savez, même ceux qui possédaient le plus d'expérience ne savaient toujours pas quelle conduite adopter pendant cette période et de quelle façon vraiment soutenir notre personnel.

Lorie Corcuera : Selon moi, l'autoleadership s'est avéré un point central parce qu'à ce moment, ce dont nous avions le plus besoin était d'une petite pause pour souffler et prendre le temps de comprendre par nous-mêmes tout ce que cela signifiait. Puis, une fois que nous en avons pris conscience et en avons fait une habitude ancrée, nous étions plus aptes à soutenir notre personnel. Parce que si nous nous sentons trop dispersés ou ressentons une grande crainte, ce qui est naturel, il est difficile pour nous de rencontrer les autres, car ils peuvent le ressentir. Ils peuvent sentir l'énergie, ils peuvent sentir que nous cherchons nos repères. Et c'est normal de se dire qu'il faut éviter de paraître vulnérable et de laisser transparaître ses vrais sentiments. Je crois que ce qui nous a ouvert les yeux était le fait que nous traversions tous la même crise et nous sentions plus proches des dirigeants parce que nous sommes tous humains. Le côté humain de nos dirigeants est ressorti naturellement de cette expérience. Mais la responsabilité nous incombe à tous, que nous soyons dirigeants ou non, de vraiment prendre le temps de comprendre qui nous sommes et de choisir de faire mieux et d'agir en leader grâce aux leçons tirées de cette expérience.

Robert Armstrong : Vous faites souvent allusion à l'humanisation du leadership, n'est-ce pas? Et c'est vrai que pendant la pandémie, je me souviens d'avoir vu de très hauts dirigeants de mon organisation à la table de leur salle à manger, sans habit, portant simplement des vêtements de sport ou leur pyjama comme nous tous. Je dois dire que c'était en fait un peu rassurant de savoir que nous vivions tous la crise de façon similaire, n'est-ce pas? Et les difficultés que nous éprouvions tous, vous avez mentionné les soins aux chiens et aux enfants, et tout ce que nous avons pu vivre tout au long de la pandémie a possiblement fait en sorte que les gens semblaient moins distants en termes de hiérarchie. Mais le contexte de la fonction publique est sensiblement différent, n'est-ce pas? Nous sommes, je suppose, une organisation hiérarchique, dont la structure est fondée sur un modèle militaire d'autrefois. La structure d'autres organisations l'est aussi, mais nous avons tendance à continuer à nous y conformer. De plus, le personnel est fortement incité à maintenir une certaine séparation entre la vie privée et la vie professionnelle, n'est-ce pas? Et comme vous le savez, d'autres organisations sont structurées de cette façon depuis très longtemps. En outre, je suppose que d'une certaine façon, nous avons incité le personnel à ne pas laisser transparaître ses vulnérabilités, son côté émotionnel et son moi tout entier au travail. Nous commençons maintenant à en parler, mais je ne sais pas si nous sommes passés à l'acte. Je sais que votre mère était une fonctionnaire. Et donc, que croyez-vous que nous pouvons faire, et de grâce, n'hésitez pas à répondre en toute franchise. Offrez-nous de vrais conseils, sans vous soucier de nous heurter. Selon vous, que pouvons-nous faire pour transposer cette humanité dans le milieu de travail avec un minimum de doigté?

Lorie Corcuera : Avec un minimum de doigté? J'adore cette tournure. C'est tellement intéressant. Je me souviens que lorsque j'ai commencé ma carrière, j'en étais à mon premier jour, je vivais encore chez ma mère à l'époque et je fréquentais l'université. Désolé, je venais tout juste d'obtenir mon diplôme de l'université. Donc c'était mon premier jour au travail. Je travaillais chez Electronic Arts, et ce matin-là, ma mère m'avait dit : « Bon, Lorie, quand tu te rends au bureau, assure-toi d'être très professionnelle, d'accord? ».

Robert Armstrong : Que voulait-elle dire?

Lorie Corcuera : Elle voulait tout simplement dire d'écouter et de prendre connaissance de l'information, de faire ce qu'on me demandait. Et c'est ainsi que j'ai interprété ses paroles de toute façon. Donc, ne pas faire d'histoires, ne pas poser de questions, ne pas rendre les choses trop compliquées. D'être simplement cette personne et...

Robert Armstrong : Sois une bonne fille.

Lorie Corcuera : Exact, sois une bonne fille. Considère-toi comme chanceuse d'avoir un emploi. Contente-toi d'accomplir ton travail, d'accord? Et c'est intéressant, car je sais que ma mère me parlait avec amour en puisant dans son expérience personnelle. Donc je comprends à quoi elle voulait en venir. Mais la façon dont je l'interprétais, Robert, je me disais, d'accord je dois contrôler mes expressions. Je dois incarner la version professionnelle de Lorie, n'est-ce pas? Éviter de laisser transparaître quoi que ce soit qui fasse partie de la vie privée de Lorie. Cela ne doit jamais se produire, n'est-ce pas? Donc j'ai pris ses conseils au pied de la lettre, et quand j'arrivais au travail, je devenais cette personne. Et plus tard, dès que je quittais le travail, je me sentais prise d'une grande fatigue après avoir mis tant d'efforts à me comporter d'une certaine façon, après m'être tus et avoir évité de lever la main en me souvenant des paroles de ma mère, m'exhortant à ne froisser personne. Et donc pendant de longues années, c'est comme ça que j'ai vécu. J'ai donc un peu vécu cette expérience, et ce n'est que plus tard que j'ai compris que je pouvais vivre autrement.

Robert Armstrong : À quel moment en avez-vous pris conscience? Du fait que vous étiez pratiquement en train de vous séparer en deux personnes?

Lorie Corcuera : J'assistais à une réunion en compagnie de six autres dirigeants, tous des hommes, et c'était l'une de nos réunions stratégiques hebdomadaires. Deux des dirigeants se sont mis en colère l'un contre l'autre. Encore une fois, ce n'était pas la première fois. Il nous arrive de devenir passionnés par différents sujets, mais dans ce cas particulier, la situation semblait beaucoup plus grave, et j'étais gênée pour tous ceux qui se trouvaient à l'extérieur de la pièce et pouvaient entendre. Et vous savez, encore une fois, je tentais de séparer le volet professionnel du volet personnel, et je me disais que cette situation était tout sauf professionnelle. Je n'arrêtais pas de répéter : « Prenons donc une pause ou interrompons la discussion, peu importe. Pourriez-vous de grâce poursuivre votre discussion à l'extérieur de la salle? » Je faisais tout ce que je pouvais pour tenter de gérer la discussion. Et puis ça ne menait à rien, à croire que j'étais invisible. Alors, ce qui s'est produit ensuite, c'est que j'ai commencé à avoir la larme à l'œil, puis à pleurer. Eh oui. Et oh mes aïeuls, Robert, je n'en revenais pas que cela se soit produit. Ma mère m'avait bien dit de ne pas laisser transparaître ce côté personnel. Et me voilà en train de pleurer. Mais qu'est-ce qui se passe? Alors dès qu'ils ont vu ce qui m'arrivait, ils ont cessé de se disputer. Je me suis immédiatement rendue aux toilettes. Je me suis ressaisie, j'ai séché mes larmes, je suis revenue, et j'ai fait comme si de rien n'était, la réunion a continué. En fait, la discussion envenimée s'est arrêtée.

Robert Armstrong : Ont-ils aussi fait semblant que rien ne s'était passé?

Lorie Corcuera : Nous avons donc terminé la réunion. Mais voici ce qui s'est produit. Je suis retournée à mon bureau et j'ai essayé de me cacher un peu parce que je ne réussissais pas à m'en remettre. Je ne pouvais toujours pas croire que cela s'était produit.

Robert Armstrong : Je comprends.

Lorie Corcuera : Et un par un, chaque dirigeant est venu me voir pour me dire que c'était tellement agréable de m'avoir enfin rencontrée en personne.

Robert Armstrong : Oh la-la. Je suis désolé de l'entendre, j'en ai eu des frissons. Vraiment incroyable, cela me semble vraiment avoir été un moment de vérité. Mais dites-moi, quelle a été votre réaction en entendant ce commentaire?

Lorie Corcuera : Je me suis rendu compte que je n'étais pas moi-même, mais en fait, c'est difficile à dire parce que ce n'est pas comme si je faisais semblant. Je crois qu'il y avait un écran ou une sorte de couche protectrice qui faisait que les autres ne pouvaient voir qu'une certaine partie de moi, car je devais présenter l'apparence d'une femme dirigeante et assumer le rôle qui découlait de mon titre dans cet environnement dominé par les hommes. Je me suis sentie poussée à tenter de me comporter d'une certaine façon. Et finalement, vous savez, j'étais tout simplement incapable de le faire et puis le moment tant attendu s'est produit. C'est-à-dire qu'ils ont créé un lieu sûr et se sont mis à me voir et à accepter ma vulnérabilité, ce qui m'a permis de me sentir plus en sécurité. À ce moment, j'ai également compris que je me retenais. Et dès lors, je me suis dit : « Tu sais quoi? Pour moi, tout est question d'amour. C'est ma nature innée et cela fait partie des valeurs que je promeus. » Cette prise de conscience m'a donné la confiance nécessaire pour m'affirmer et simplement me présenter sous mon vrai jour. Et pourtant vous savez, je continue à avoir des limites. Je ne fais pas étalage de ma vie tout entière, mais cette expérience m'a permis de me sentir plus confiante.

Robert Armstrong : C'est fascinant, car je crois que la plupart de nos parents nous ont appris à respecter cette façade professionnelle, n'est-ce pas? D'ailleurs, vous venez de parler d'une couche protectrice et c'est bel et bien la définition d'une façade, n'est-ce pas? Elle nous offre une certaine protection. Cependant, le fait que vous vous soyez sentie davantage à l'aise de vous présenter sous votre vrai jour est d'autant plus fascinant et mérite que nous prenions un moment pour examiner la situation, car tout cela repose sur une confiance en soi accrue. Mais quel type de confiance cela a-t-il engendré?

Lorie Corcuera : Mais bon, je tiens à souligner le comportement qu'ont adopté les dirigeants, d'accord? Car je ne peux prétendre que les dirigeants auraient réagi de la même façon dans d'autres organisations. J'aurais pu facilement retourner à mon bureau et personne n'aurait dit quoi que ce soit et tous auraient fait comme si rien ne s'était passé. Et j'aurais simplement pensé que ce n'était qu'une journée parmi tant d'autres, manifestement une journée où j'avais l'impression d'en avoir trop dit à mon sujet. Mais en même temps, il a été facile de l'oublier et de passer à autre chose. Car si personne n'en parlait, je n'allais certainement pas en parler, mais plutôt faire comme si rien ne s'était produit et prétendre qu'il n'y avait « Rien à voir ici ! ». Ou autrement, ils pouvaient choisir de vraiment tisser des liens significatifs avec moi et prendre le temps de s'informer si j'allais bien, mais également de me dire, « Lorie, nous sommes si heureux d'enfin faire votre connaissance. » Et je crois que ce n'est qu'une autre façon pour nous tous de nous rapprocher. Lorsque de tels moments se produisent, des moments humains qui se produisent probablement de toute façon en ce moment, il est difficile de déterminer la voie à suivre en pareille situation, car chacun vit la pandémie et tous les changements survenus à l'échelle mondiale différemment, n'est-ce pas? Donc certaines personnes sont très douées pour dissimuler leurs sentiments, tandis que d'autres sont portés à se dire : « Oh, j'ai vraiment beaucoup de difficulté à arborer un sourire ». Alors, imaginez un leader qui soit capable de créer un espace si sûr que la personne est à l'aise d'être soi-même. Cependant, je suis loin de prétendre qu'il ne s'agit qu'une question de commencer pour nous tous, car vous savez, nous avons tous nos propres façons de communiquer ou de nous exprimer, surtout dans un lieu sûr. Ce n'est pas comme si j'allais me mettre à pleurer à chaque réunion par après, mais j'ai ressenti un certain sentiment d'acceptation à mon égard. Et je me suis sentie en sécurité, ce qui m'a donné plus de confiance pour faire acte de présence.

Robert Armstrong : C'est drôle parce que cela nous ramène à l'idée d'appartenance, n'est-ce pas? Car vous savez qu'il est important de se sentir accepté. Vous pouvez imaginer que quelqu'un se sente davantage à sa place et qu'il crée des liens plus durables. Et j'adore la façon dont vous avez exprimé cette notion si simplement. Il s'agit d'être visible, mais il incombe au leader de dire qu'il vous voit. Parce que vous avez peut-être été vue, mais vous n'étiez peut-être pas au courant qu'on vous ait remarquée jusqu'à ce que le dirigeant soit en mesure de vous le dire, n'est-ce pas?

Lorie Corcuera : Exactement. En fait, je suis ravie que vous ayez fait le lien. Nous avons donc une réelle occasion de vraiment voir quelqu'un. Et que vous prononciez les paroles ou non, le simple fait d'être là et de l'écouter est déjà un geste qui confirme que vous l'avez remarquée.

Robert Armstrong : Ah, vous venez vraiment de m'éblouir. Car c'est vrai que le fait d'écouter les gens est aussi une façon de les voir. Et souvent nous confondons ces deux phrases, n'est-ce pas? Nous croyons que le simple fait d'écouter quelqu'un nous parler de quelque chose ou s'en plaindre ou formuler des observations sur le lieu de travail nous donne l'impression de faire une bonne action, n'est-ce pas? Mais être à l'écoute ne signifie pas nécessairement écouter activement, ni nécessairement voir cette personne comme elle a besoin d'être vue. Donc j'adore vos propos.

Robert Armstrong : Maintenant, je souhaiterais aborder le sujet d'une façon légèrement différente et encore une fois, revenir à cette notion de la fonction publique et des structures au sein desquelles nous évoluons. Nous possédons des valeurs et un code d'éthique communs et nous avons déjà parlé de valeurs, d'appartenance et de culture. Nous avons des mandats à respecter et des objectifs à atteindre, ce qui nous donne des raisons de venir travailler chaque jour parce que nous devons desservir la population canadienne d'une façon ou d'une autre. Et cela, vous savez, est valable pour tous les ministères et toutes les agences. Et bien que nous tentions d'évoluer et de nous améliorer grandement, pour être franc, nous ne parvenons pas souvent à y réussir. Peut-être parce que nos ministères sont si grands et si variés, et qui sait, le leadership en matière de changement ne se déroule possiblement pas très bien dans bon nombre d'organisations. Toutefois, ce qui en souffre parfois, c'est le sentiment d'appartenance, n'est-ce pas? Et ce que j'entends par là, c'est le sentiment d'appartenance dans le sens où nous l'utilisons souvent, c'est-à-dire le sentiment de fierté de contribuer à quelque chose de plus grand que soi qui revêt une plus grande importance pour les Canadiennes et les Canadiens. Et comme vous le savez, nous avons subi de nombreux contrecoups, n'est-ce pas? Les gens aiment bien se moquer des fonctionnaires et entretenir certaines opinions qu'ils s'empressent de faire connaître. Cependant, si nous pouvions compter sur votre aide afin de possiblement regagner ce sentiment de fierté et de confiance en soi dont nous venons de parler, ce sentiment d'appartenance à quelque chose d'un peu plus grand que nous, pouvez-vous nous faire part de quelques suggestions, par où nous pourrions commencer?

Lorie Corcuera : Encore une fois, cela revient aux valeurs et à la façon dont l'appartenance et la culture sont différentes pour chacun d'entre nous, n'est-ce pas, à la façon dont nous les définissons. Lorsque vous réfléchissez à la façon de regagner un sentiment de fierté personnelle en tant que fonctionnaire, je commencerais par demander aux gens : « Que signifie pour vous d'être fier? Être fier en tant que fonctionnaire. Par exemple, racontez-nous l'un de vos moments de fierté ou faites-nous connaître un moment où vous avez encensé une autre personne ou avez été capable de soutenir quelqu'un grâce à votre rôle. » Et je crois que reprendre contact avec ce qui fait déjà partie de leur moi intérieur est important, ne serait-ce que pour leur permettre de se sentir plus inspirés et se souvenir des raisons qui les ont motivés à faire partie de la fonction publique au départ. Selon moi, c'est par là qu'il faut commencer. Il s'agit simplement de reprendre contact avec leur moi intérieur, ce qu'ils savent déjà intuitivement faire, et ce pourrait être important de leur rappeler. C'est de cette façon qu'on tisse des liens personnels. Ce n'est qu'une autre occasion de leur demander quelles sont leurs valeurs et tout ce qui s'y rattache. D'ailleurs, si je voulais approfondir le sujet de l'appartenance, il faudrait vraiment prendre le temps de comprendre ce que signifie l'appartenance pour eux et ce dont ils ont besoin pour développer un sentiment d'appartenance. Et encore une fois, le résultat sera différent, mais lorsque vous prenez le temps de répondre à ces questions, disons que ce soit Robert qui vous pose la question, je ne sais pas si vous seriez en mesure de répondre à cette question sur le champ, mais qu'est-ce que l'appartenance signifie pour vous et de quoi avez-vous besoin pour développer un sentiment d'appartenance?

Robert Armstrong : Alors, bien que ce ne soit pas nécessairement différent pour chacun d'entre nous, dans mon cas, l'appartenance me permet de sentir que j'ai un but utile dans la vie, d'accord? D'ailleurs, j'ai l'impression d'avoir appartenu à diverses organisations au sein de la fonction publique. Et pour tout vous dire, il y eut un moment où j'ai ressenti le plus fort sentiment d'appartenance, au point d'en avoir eu des frissons, et cela est relié à quelque chose que vous venez de dire, soit d'aider les autres à prendre leur essor, n'est-ce pas? Et je crois que bon nombre d'entre nous ont le sentiment d'appartenir à quelque chose de plus grand et de plus important quand nous aidons les autres. Il peut s'agir d'aider un citoyen à régler ses problèmes d'assurance-emploi, ou encore, vous savez, une opération de recherche et de sauvetage en mer, ou simplement aider un de vos collègues à obtenir une promotion ou à rendre un rapport à temps, n'est-ce pas? Ce qui me porte à croire que pour bon nombre d'entre nous qui œuvrons au sein de la fonction publique, ce n'est pas de toute façon une question de gain personnel, n'est-ce pas? Il n'est pas question d'actionnaires, mais plutôt de cette notion du service dont je me souviens vous avoir parlé plus tôt, un sujet sur lequel votre mère n'a en quelque sorte jamais tari tout au long de sa carrière.

Lorie Corcuera : Exactement. Ma mère était si fière de son travail, comme elle l'a toujours été et le demeure aujourd'hui. Elle a consacré plus de 30 ans à la fonction publique, au sein du gouvernement fédéral. Et vous savez, c'est l'un des moments de sa vie dont elle est la plus fière. Elle se souviendra toujours d'avoir eu l'occasion de faire partie intégrante de votre organisation ou de cette grande organisation et d'être capable de desservir les gens. Je suis curieuse, Robert, lorsque je vous ai posé ces questions sur ce que signifie l'appartenance pour vous et sur ce dont vous avez besoin pour avoir un sentiment d'appartenance, qu'avez-vous ressenti en répondant à ces questions?

Robert Armstrong : Je suis un fonctionnaire vraiment pur et je m'en veux un peu, d'accord? Vous nous parlez de concepts qui sont liés aux sentiments et aux émotions et ce genre de choses. Et nous ne sommes pas, vous savez, nécessairement très habiles à ce chapitre, n'est-ce pas? Parce que nous arborons cette façade professionnelle et ça met les gens sur la sellette dans le sens où vous savez, ce que vous venez de faire pour moi, c'est de me faire exprimer quelque chose au sujet duquel vous aviez un pressentiment, mais que vous n'auriez peut-être pas réussi à exprimer de la même façon, n'est-ce pas? Vous parlez beaucoup de prendre soin des gens et de vous soucier de leur sécurité, et ce ne sont pas des sujets que nous sommes particulièrement habitués à aborder.

Prenons quelques pas de recul pour nous situer au creux de cette période de transition dans laquelle toutes les organisations ou du moins, un grand nombre d'entre elles se trouvent. D'ailleurs, vous travaillez également au sein d'une grande organisation. Et les employés ne sont pas tous retournés au travail comme ils le faisaient anciennement, n'est-ce pas? Alors que bon nombre d'entre nous avons adopté des méthodes de travail hybrides, un grand nombre d'autres continuent de travailler à la maison. Comment pouvons-nous, en tant que gestionnaires et leaders, nous assurer que tous se sentent vus, entendus et écoutés et qu'ils sachent que l'on se soucie d'eux?

Lorie Corcuera : Oui, en effet c'est la question que nous nous posons tous, n'est-ce pas? D'autant plus que nous amorçons l'année 2022 et que toutes les tendances semblent indiquer que nous continuerons à voir de nombreux changements et une certaine évolution, comme si la crise était loin d'être terminée. Et certaines personnes font même allusion à la façon dont nous nous sentons ces jours-ci comme étant le syndrome de fuite pandémique. Comme pour suggérer que nous avions cette capacité de pointe et que nous avons utilisé toute notre énergie pour surmonter les premières vagues, alors que les effets de la crise continuent de se faire sentir comme si elle était toujours en train de se produire. Nous devons en être conscients, ce qui est selon moi déjà le cas de toute façon parce que nous traversons tous cette période ensemble. Alors, je ne peux vous dire quand nous retrouverons un milieu de travail normal ou même si ce jour viendra.

Robert Armstrong : Je ne le croirais pas.

Lorie Corcuera : Pour tout vous dire, je ne sais pas s'il convient d'utiliser le mot « normal », mais je crois que nous devons rester ouverts à ce qui, vous savez, risque de se produire dans le monde. Et je crois qu'en ce qui concerne les leaders, et je vais prêcher pour ma paroisse, car j'en fais partie, ce que je fais en ce moment pour m'assurer que mes employés ou les membres de mon équipe se sentent vus, entendus et qu'on se soucie d'eux, consiste à demeurer en contact étroit avec eux. Peu importe qu'ils soient au bureau ou qu'ils travaillent à la maison, j'ai besoin de comprendre de quelle façon ils souhaitent demeurer en contact. Je crois en avoir possiblement déjà parlé dans une autre discussion. Nous avons en fait mis en place un plan de travail à distance où nous nous asseyons et nous posons aux membres de notre équipe une série de questions au sujet de leur horaire de travail idéal, ainsi que des plages horaires pendant lesquelles ils sont le plus productifs. Qu'est-ce qui les motive? De quelle façon préfèrent-ils recevoir de la rétroaction ou se sentir appréciés? Ainsi, vous savez, en répondant à quelques questions, nous prenons vraiment le temps de comprendre ce dont ils ont besoin pour se sentir à leur place, tout en étant soutenus pour accomplir leur travail dans l'environnement de travail actuel, où qu'ils soient. Je suis convaincue que si vous commencez à vous intéresser à l'un des membres de votre équipe, il commencera à se sentir vu et entendu. Trouvez un moment convenable pour amorcer cette discussion en étant pleinement présent, afin que votre interlocuteur puisse sentir que vous participez vraiment à fond à cette discussion avec lui. Je crois donc qu'il faut revenir à la base de l'autoleadership avant même de commencer à établir ces relations, vraiment prendre votre pouls pour établir où vous en êtes et vous assurer que tout va bien afin que la relation avec la personne soit plus significative.

Robert Armstrong : Je suis certain que vous êtes consciente que l'inclusion est un sujet dont nous parlons tous au sein de nos organisations pour de nombreuses raisons et par ailleurs, c'est un sujet fort débattu dans la fonction publique à l'heure actuelle. La discussion ne se limite pas à l'équité, ce qui constitue une avancée merveilleuse, n'est-ce pas? La portée de la discussion est beaucoup plus vaste que la simple diversité, en fait. Nous dépassons enfin la notion de diversité et nous travaillons à l'inclusion, ce qui, je pense, est étroitement lié à votre travail sur l'appartenance. Et donc pour la décrire en termes simples, je crois que la diversité, c'est lorsqu'on peut se voir dans une organisation, tandis que l'inclusion, c'est lorsque l'on voit tous les employés et qu'on leur permet de s'y intégrer sur un pied d'égalité. En fait, l'appartenance va encore plus loin que cela, il s'agit du moment à partir duquel vous pouvez vous rendre au travail et être vous-même, tout en sentant que vous avez toujours votre place. Mais comment pouvons-nous inciter les employés à maintenir cette culture au fil du temps? De quelle façon pouvons-nous éviter de nous sentir piégés par le fait que ce n'est qu'une simple péripétie qui sera oubliée dès que l'on passe à la prochaine grande initiative ou au prochain grand concept? Donc je suppose que dans un sens, ce que je vous demande est comment allez-vous devenir un stratège permanent de la culture et de l'appartenance et ne pas avoir à vous réinventer? Comment pouvons-nous faire en sorte que cela devienne une réalité pour les années à venir?

Lorie Corcuera : Je dirais que pour l'instant, deux ou trois choses me viennent à l'esprit, et peut-être y a-t-il une possibilité de créer un poste au sein de votre organisation, n'est-ce pas? C'est pourquoi nous avons créé des spécialistes de la diversité et de l'inclusion au sein des organisations, même si je ne crois pas que tout cela doive reposer uniquement sur leurs épaules. Mais il faut quand même qu'il y ait un groupe de personnes dédiées à cette tâche, parce qu'elles examinent la stratégie d'intégration au sein de l'organisation, et je dirais qu'il en va de même pour l'appartenance. Je ne sais même pas si nous devons réellement créer un poste pour une personne chargée de l'appartenance, parce que si vous employez quelqu'un dont les tâches se concentrent sur l'EDI (l'équité, la diversité et l'inclusion), quel que soit le terme que vous utilisez, ce qui en résultera, si vous travaillez sur ces trois aspects en harmonie, ce sera un sentiment d'appartenance. Mais nous devons nous pencher sur les trois aspects dans l'ensemble de l'organisation. C'est notre responsabilité à tous, à commencer par les dirigeants, n'est-ce pas? Je dis la même chose à propos de la culture, tout comme à propos de l'EDI. D'ailleurs, l'EDI fait peut-être même partie intégrante de votre stratégie culturelle. Et donc, lorsque c'est intentionnel et que cela fait partie d'un plan, d'une stratégie ou des objectifs d'une organisation, alors tout se résume à s'assurer que nous l'intégrons tous dans nos buts et objectifs. Les objectifs en matière d'EDI doivent être affichés quelque part où nous pouvons tous les voir et nous en tenir mutuellement responsables, et ensuite, avec un peu de chance, cela deviendra naturel, mais vous savez, comme toute nouvelle habitude, cela ne viendra pas tout de suite. Nous devons y travailler. C'est un périple de toute une vie, mais nous devons nous assurer que cela fasse partie de nos intentions et de notre plan, puis vraiment en faire stratégie intentionnelle.

Robert Armstrong : Je vais donc poser la question que je pose parfois aux gestionnaires parce que pour être franc, ça me frustre un peu qu'un si grand nombre de gestionnaires ne se concentrent que sur l'aspect technique de leur travail, d'accord? Et avouez que c'est pour de bonnes raisons, n'est-ce pas? Il y a tant à faire, mais l'aspect humain, ou si l'on préfère, l'aspect culturel, l'aspect de l'appartenance et l'aspect de l'inclusion sont largement relégués au coin du bureau, et peut-être qu'ils n'ont pas été formés à cet égard parce qu'ils sont biologistes, comptables ou autres. Ce n'est pas leur faute. Comment pouvons-nous les amener à agir de façon plus intentionnelle sans qu'ils aient l'impression d'être punis ou recyclés parce qu'ils n'ont pas fait du bon travail? Comment pouvons-nous les inciter à le faire de façon sincère?

Lorie Corcuera : Je vois. Eh bien, bon nombre d'organisations intègrent en fait le leadership inclusif dans leurs programmes de formation et dans leurs programmes de leadership en matière d'intelligence émotionnelle. Tout ce qui peut aider les dirigeants ou les particuliers à en apprendre plus sur eux-mêmes, n'est-ce pas? Car plus nous en apprenons sur nous-mêmes ou sur nos préjugés inconscients, nos facteurs déclencheurs, nos forces et nos valeurs, plus nous sommes alors en mesure d'atteindre un niveau de conscience qui nous permet de choisir de quelle façon nous réagissons à certaines situations. C'est le fait de ne pas savoir ou de ne pas être conscient de soi qui nous pousse à être réactif et à envoyer ce courriel déplaisant ou à dire la mauvaise chose, pour ensuite se demander « Oh non, qu'est-ce qui m'a pris », n'est-ce pas? Mais si on sait faire mieux, on fait mieux. Je crois donc que tout type d'occasion, de programme ou d'expérience que nous pouvons faciliter au sein d'une organisation et qui permet aux gens de mieux se comprendre, en particulier au niveau du leadership, les aidera. Quant à l'intelligence émotionnelle, je sais que c'est l'un des programmes que vous proposez, et selon moi, il faut miser dessus, car il pourrait nous permettre de prendre conscience de ce qui se passe ici afin que nous puissions répondre avec plus de contrôle, je suppose, ou plus de choix.

Robert Armstrong : L'amour est un mot que vous utilisez souvent. J'ai écouté bon nombre de vos entrevues et balados, et j'admire la candeur avec laquelle vous discutez d'amour sur le lieu de travail. J'ai pris des notes pendant notre discussion, Lorie. Vous parlez de cœur, vous parlez de faire l'objet de sollicitude, vous parlez de se sentir en sécurité, vous parlez de tisser des liens, vous parlez des nombreuses formes d'humanité sur le lieu de travail. Alors avant de conclure, pouvez-vous nous parler de l'amour sur le lieu de travail? Et bien que cela en rebutera plusieurs au départ, je crois qu'il est important de vous accorder le temps de nous faire part des raisons pour lesquelles c'est important pour vous.

Lorie Corcuera : Oh, merci, Robert. Je l'apprécie vraiment, vous savez. Je vais simplement vous dire qu'aimer signifie être humain et être humain, c'est aimer. Nous sommes tous nés du fruit de l'amour. Nous savons ce qu'est l'amour, n'est-ce pas? Et selon moi, la seule raison pour laquelle ce sujet rend les gens un peu mal à l'aise, c'est la crainte de voir le côté personnel déborder sur le côté professionnel, n'est-ce pas? Vous n'êtes pas souvent porté à dire « Je t'aime » à un membre de votre équipe, n'est-ce pas? Mais vous le diriez sans hésitation à quelqu'un à la maison. Donc il y a une légère différence, au niveau de ce qui vous rend mal à l'aise. Mais pour moi, l'amour, c'est vraiment être humain.

Robert Armstrong : J'adore. Merci. Cela me fait penser à ces langues qui transmettent l'appréciation, n'est-ce pas? Et c'est normal de dire à quelqu'un au travail, « Je t'apprécie », n'est-ce pas?

Lorie Corcuera : Oui.

Robert Armstrong : Ou encore, « Je t'aime bien », ce qui équivaut presque à dire, « Je t'aime », mais de façon professionnelle.

Lorie Corcuera : Exactement, vous n'avez pas besoin d'utiliser le mot « amour ».

Robert Armstrong : En effet, on peut utiliser les termes « apprécier » ou « valoriser ». Vous savez, je dis régulièrement à certains membres de mon équipe : « Je suis tellement heureux que vous soyez là ».

Lorie Corcuera : Oh, j'adore ça, Robert.

Robert Armstrong : Je suis très sincère, d'accord? Je suis vraiment très heureux qu'ils fassent partie de mon équipe et donc, vous savez, je serais vraiment mal pris sans eux.

Lorie Corcuera : Tout à fait.

Robert Armstrong : Je veux juste vous remercier, Lorie, d'être ici parmi nous et de m'accompagner aujourd'hui. J'aime beaucoup votre travail et je crois sincèrement que vous faites une grande différence. Selon moi, les gens gagneraient à vous écouter aussi souvent qu'ils le peuvent. D'ailleurs, je crois que vous créez une culture d'appartenance en incarnant cette personne que les gens souhaitent écouter parler de ce sujet et je suis si heureux que nous ayons eu cette occasion aujourd'hui. Merci de m'avoir accordé un peu de votre temps aujourd'hui. Je l'apprécie vraiment beaucoup.

Lorie Corcuera : Je vous apprécie également, Robert.

Robert Armstrong : Quelle merveilleuse occasion ce fut de discuter avec Lorie Corcuera de culture et d'appartenance, de lieux sûrs et de sollicitude. Le moment est venu, n'est-ce pas, d'amorcer ce type de dialogue pour améliorer nos lieux de travail dans la fonction publique en nous incitant, nous et nos collègues, à faire évoluer les choses et à commencer à reconnaître davantage l'être humain dans son ensemble. L'École de la fonction publique du Canada a récemment lancé un cours en classe virtuelle : Coaching pour un leadership efficace (D101), dans le cadre duquel les participants apprennent à adopter une approche d'accompagnement pour inspirer les autres et diriger plus efficacement. L'École a également lancé une série de cours en classe virtuelle sur le leadership s'intitulant : Adopter une mentalité sans limites pour prospérer en période de changement. Cette série de cours offre un parcours d'apprentissage aux leaders de tous niveaux, et nous vous invitons à explorer nos cours en classe virtuelle et nos outils de travail pour vous donner, à vous et à vos équipes, les moyens de mieux naviguer et de prospérer dans des environnements dynamiques et évolutifs. Mon nom est Robert Armstrong. Merci d'avoir écouté notre balado dans le cadre de l'initiative Repenser le leadership dans le GC.

Crédits

Tous les points de vue ou opinions présentés dans ce balado sont uniquement ceux des individus eux-mêmes et ne représentent pas nécessairement ceux de l'École ou du gouvernement du Canada.

  • Lorie Corcuera, chef des Ressources humaines, DNEG, Vancouver et Los Angeles, stratège dans les domaines de la culture et de l'appartenance et coach de cadres
  • Robert Armstrong, gestionnaire régional des programmes de RH, Services publics et Approvisionnement Canada

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